Стратегия развития

Как вовлечь персонал в достижение главных целей бизнеса

Егор Александрович Ледяев, бизнес-консультант по стратегическому управлению

11 апреля в Барнауле состоялось мероприятие, вызвавшее жгучий интерес специалистов по управлению человеческими ресурсами. Конференция «Передовые управленческие технологии. Практика успеха на Алтае», организованная Алтайской торгово-промышленной палатой, была призвана продемонстрировать опыт алтайских предприятий, познакомить с передовыми управленческими технологиями. Один из наиболее ярких и эффектных мастер-классов провел бизнес-тренер из Новосибирска Егор Ледяев. Технология, представленная им, вызвала такой бурный интерес слушателей, что редакция «ТМ» решила познакомить наших читателей с ней.

Будущее за три дня

– Все говорят о стратегии и знают, что ее наличие у бизнеса – это довольно хорошо. Вопрос в том, насколько пользуются этим инструментом менеджеры. Оказывается, только 3% российских компаний регулярно занимаются стратегическим управлением в классическом смысле. Учитывая, что разработка классической бизнес-стратегии требует огромных финансовых, временных и организационных затрат, необходимо найти практичный и универсальный метод стратегического управления.

В течение пяти последних лет менеджмент Холдинга «Люди Дела» искал способы оптимального метода стратегического управления таким образом, чтобы сотрудники, задействованные в бизнесе, самостоятельно могли анализировать рыночную ситуацию, творчески прорабатывать рыночные возможности, расставлять приоритеты, строить правильные цели, добровольно брать на себя ответственность за их достижение, и при этом осуществлять данную процедуру регулярно и упорядочено! Оказалось, что такой комплекс задач позволяет решить метод стратегических сессий.

Итак, для того, чтобы наша команда взяла на себя ответственность за достижение целей бизнеса нам потребуется: выбрать три дня в году, определить 10–12 человек, с которыми мы хотим развивать бизнес, найти комнату с доской и компьютером, где все будут собираться.

В качестве результатов командного стратегирования обычно ставятся следующие задачи:

1. Провести многосторонний анализ бизнеса. Для того чтобы стратегия была максимально выигрышной, мы должны учесть как можно больше внешних и внутренних факторов, влияющих на наш бизнес, и поставить цели с учетом данных факторов.

2. Определить приоритеты. Мы можем управлять бизнесом реактивно – реагируя на возникающие события (вызовы рынка), но тогда нас просто понесет по течению, и мы распылим наши усилия на решение бесконечных мелких задач. Правильность приоритетов позволит нам сконцентрировать все ресурсы на главных достижениях, которые определят наш стратегический успех.

3. Поставить «правильные» (успешные) долгосрочные цели. Если проанализировать, почему не были достигнуты многие цели, то окажется, что они были «инвалидами» – в них не хватало одного из ключевых составляющих: точности, измеримости, ресурсов и т.д.

4. Определить показатели для контроля результатов. Основные долгосрочные цели мы переведем в четко измеряемые количественные показатели, что позволит нам в любой момент времени определять оставшийся путь к достижению цели с точностью до 0,1%.

5. Добровольно принять ответственность за поставленные цели. Только добровольная ответственность коллег будет создавать атмосферу надежности и чувство крепкого тыла.

Подведение итогов

Цель этапа – сформировать единую для всей команды стратегическую картину бизнеса, показывающую положение бизнеса на рынке в настоящий момент. Для этого мы просим участников заранее подвести итоги по своим процессам (отчеты, диаграммы). Как правило, итоги подводятся по четырем группам параметров: финансовые, маркетинговые, кадровые, производственные/внутренние/процессные.

Каждый участник – это эксперт в своем процессе, который глубоко понимает, что происходит в его собственной «епархии», но не очень хорошо понимает, что происходит с другими процессами бизнеса. Отсюда возможны конфликтные ситуации вокруг борьбы за ресурсы компании. Формирование же единого информационного поля в группе помогает эту ситуацию исправить, сбалансировать интересы участников, осознать свое положение в контексте всего бизнеса.

Обычно участникам сессии предлагается заранее ознакомиться с задачами будущих встреч и подготовить информацию. Жестких стандартов при подготовке не задается, но хорошо, когда отчеты готовятся в виде презентаций, поскольку визуальные средства в рамках совещательного формата встреч играют большую роль.

Временные затраты на проведение первого этапа составляют от 3 до 6 часов.

Стратегический анализ

Цель этапа – проанализировать имеющуюся информацию о стратегическом положении бизнеса, определить ключевые факторы успешности бизнеса, барьеры и обеспеченные ресурсами возможности.

В центре нашего анализа лежат факторы, тем или иным образом влияющие на бизнес – это различные внутренние и внешние воздействия, ситуации, компании, люди, возможности и угрозы. Например, нам могут встретиться такие факторы, как особые технологии, издержки на доставку, работа с поставщиками, качество и т.д.

Сначала мы проведем своеобразную «инвентаризацию» – перечислим как можно больше факторов, влияющих на наш бизнес. Эта часть встречи проходит в виде мозговых штурмов, во время которых участники «набрасывают» максимальное число факторов, которые, по их мнению, оказывают влияние на успешность бизнеса. При таком «упрощенном» подходе, когда не требуется владение специальными методами анализа, команде довольно легко генерировать информацию – ведь в предыдущей части встречи все получили одинаковое и довольно объемное описание их бизнеса.

Вся информация фиксируется, при этом лучше использовать компьютер и экран, нежели доску и маркеры, так как информация будет использоваться в следующих этапах работы. В результате группа выделит 120–180 различных факторов. Некоторые топ-менеджеры, увидев сформулированные, например, слабые стороны, тут же станут предлагать идеи, и даже задачи по их нейтрализации. И здесь главное, перенаправить продуктивную энергию группы в правильное русло. И не просто перенаправить, а сконцентрировать на главном!

Для следующего шага нашего анализа лучше всего подходит название «отсечка». Группе предлагается в буквальном смысле «отсечь» из общего списка все малозначимые факторы. Отсечка – это очень болезненная, но очень полезная процедура, которая позволяет устранить лишний «эфирный шум», создаваемый малозначимыми факторами.

Итогом выявления ключевых факторов успешности бизнеса является таблица, содержащая примерно 20 факторов. Уже на этом этапе у некоторых участников может возникнуть чувство, что у них как бы «открылись глаза» на реальную ситуацию. Сами по себе факторы, развернутые на большом экране перед нашей стратегической группой, содержат в себе очень сильный разъясняющий, направляющий и мотивирующий эффект.

Стратегическое целеполагание

При переходе к этапу постановки целей полагается продемонстрировать группе экспертов варианты удачных и неудачных целей. Мертвая цель – это цель, в которой не хватает одной из составляющих «правильной цели». При постановке целей перед экспертами ставятся задачи оценить ресурсообеспеченность цели, проверить, насколько поставленная цель вызывает образ результата, насколько она измерима и какой мотиватор она в себе содержит.

Если обратить внимание, как формулирует свои цели компания МсDonald’s, то вы увидите, например, что вместо того, чтобы написать «Заключение франчайзинговых договоров» они ставят перед своими сотрудниками цель: «Каждые 12 часов открывать новый ресторан где-то в мире». Это пример не только цели, простым языком задающий огромный творческий коридор по ее достижению, а это еще и пример цели, которую можно назвать «циклической», или «бесконечной». Цель такого рода уже изначально предполагает и регулярность и систематичность. Выделенные группой цели заносятся в таблицу «Конструктор целей». Такой конструктор позволит не упустить из виду важные составляющие цели. Полностью заполненный по всем ключевым факторам конструктор уже является базовой стратегической программой бизнеса.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку